商业生态系统健康性研究，兼评“乐视生态”的崩塌

王勇 刘晓晨

商业生态系统作为一个整体，其健康与否影响着所有成员企业的利益，甚至影响成员企业的生死存亡。商业生态系统的健康性有哪些影响因素？核心企业如何进行健康的生态运营以保持系统的可持续发展？本文借鉴自然生态系统的健康性评价体系，并结合商业实践，提出了商业生态系统健康性评价体系，并以“乐视生态”为案例，对其健康性进行了分析。

一、商业生态系统健康性及其评价研究的重要性

近年来，越来越多的企业通过建立以自身为核心的商业生态系统而获取竞争优势，如国外的苹果、亚马逊、谷歌等企业，以及国内的腾讯、阿里、小米等。而众多中小企业通过加入商业生态系统获取用户、流量等资源和数据、人工智能等技术能力。

但很多企业并不真正了解商业生态系统的运行机制，而是盲目地提出口号，没有专业化团队进行生态运营，导致商业生态系统缺乏可持续竞争力。在一个健康的商业生态系统中，所有成员企业共同创造价值，整体价值不断增加，个体也能获得足够的利益；整个系统能够适应不断变化的外部环境，动态稳定地可持续发展下去。然而，在一个不健康的商业生态系统中，所有成员企业都会深受其害，多样性逐渐降低，稳定性逐渐变差，最终导致整个系统的崩塌。例如，由于缺乏核心产品、过度扩张、资金链断裂等原因，乐视打造的“平台+内容+终端+应用”商业生态系统健康性极低，最终生态梦破灭。

在对自然生态系统健康性研究的基础上，学者们开展了对商业生态系统健康测度、评价体系的研究。但当前的研究中概念性框架成果较多，具有可操作性的评价指标体系较少，无法满足商业实践的需要。因此，基于生态学理论，构建商业生态系统健康性评价体系，具有重要的理论意义和实践意义。

二、 商业生态系统健康性评价研究

（一）自然生态系统健康性

生态系统健康这一概念产生于20世纪70年代末，是在全球生态系统已普遍出现退化的背景下提出的。1989年，Rapport首次论述了生态系统健康的内涵，认为生态系统健康是指一个生态系统所具有的稳定性和可持续性，即在时间上具有维持其组织结构、自我调节和对胁迫的恢复能力。

在自然生态系统健康性评价的研究中，Rapport等（1998）从自然生态系统、社会经济系统和人类健康等方面出发，认为生态系统健康的评价指标包括活力、恢复力、组织结构、维持生态系统服务、管理的选择、减少投入、对相邻系统的危害和人类健康影响等8个方面。

（二）商业生态系统健康性的提出

Iansti和Levien（2002）首次提出商业生态系统健康性评价方法，他们认为，商业生态系统健康的决定因素有三个：第一是生产率，即商业生态系统将投入转化为产出的效率，用全要素生产率、生产率增长能力和创新能力来衡量；第二是稳健性，即商业生态系统面对和抵御干扰的能力，用存活率、结构持久性、可预测性、过时程度有限性和消费连续性来衡量；第三是利基创造能力，即创造有意义的、多样的细分市场的能力，用多样性和价值创造能力来衡量。

（三）商业生态系统健康性评价体系

借鉴自然生态系统和商业生态系统健康性评价的研究成果，本文总结出评价商业生态系统健康性的六大维度：生产力、稳健性、组织结构、服务功能、生态适应性、公平性。

1.生产力

在自然生态系统中，活力是指根据营养循环和生产力所能够测量的所有能量，可以用生产者的生长发育情况、群落覆盖以及初级生产力水平来衡量。

对商业生态系统来说，价值创造是系统整体的首要目标，一个健康的商业生态系统应该能够持续地为顾客、企业、社会创造价值。本文用生产力这一指标来衡量系统进行生产活动的能力，生产力是指将原材料、初始资金和技术等生产要素转变为产品或服务的有效程度。

具体来说，借鉴Iansti和Levien（2002）对生产率指标的衡量，本文从系统的生产效率、成长能力、创新能力以及活力四个维度来测量商业生态系统的生产力。生产效率即产出与投入的比率越高，相同投入下产品数量越多，系统的生产力就越高；成长能力越强，说明系统未来的规模及创造的价值越大，系统生产力的可持续性越强；商业生态系统的创新成果越多，且能够在系统成员企业之间实现共享，整个系统的生产力就越高；在“流量为王”的互联网时代，商业生态系统中活跃的用户数量越多，系统所能创造的价值越大。

2.稳健性

自然生态系统的稳定性包括两个方面：抵抗力稳定性是指生态系统抵抗外界干扰并使自身的结构和功能保持原状的能力；恢复力稳定性是指生态系统在遭到外界干扰因素的破坏以后恢复到原状的能力。

Iansti和Levien（2002）将商业生态系统的稳健性定义为系统面对和抵御干扰的能力，表现为系统能够承受的最大胁迫及在胁迫下系统维持或恢复系统组成、结构和功能的时间。商业生态系统必须能给其系统成员提供一个相对稳定的内部环境，当面对外部环境变化的干扰或冲击时，系统能够尽快恢复并持续生存下去。

具体来说，借鉴Iansti和Levien（2002）对稳健性指标的衡量，笔者从系统的生命力、破产风险以及对核心企业的依赖度来测算商业生态系统的稳健性。面对复杂多变的外部环境，如果系统成员企业不能长时间存活，整个系统也会逐渐衰亡；如果系统内大量企业甚至核心企业破产，系统将无法继续创造价值。当外部环境变化时，核心企业与合作伙伴之间的关系越紧密，越能合力抵挡风险，而不是为了自身利益逃离系统，导致系统分崩离析。

3.组织结构

在自然生态系统中，组织结构是指生态系统结构的复杂性，由系统内物种多样性及其相互作用复杂性决定，越复杂的生态系统越健康。

商业生态系统是由相互作用的组织和个人构成的经济联合体，多样性的成员企业优势互补，协同共生，产生1+1>2的效果。同时，面对复杂多变的外部环境，多样性的成员企业能够共同抵抗危机，具有更强的稳健性。

Iansti和Levien（2002）用利基创造能力，即创造有意义的、多样的细分市场的能力来衡量组织结构。笔者从多样性和流动性两个维度来衡量商业生态系统成员企业的多样性及其相互作用的复杂性。其中，多样性包括行业多样性、成员企业多样性、产品和业务多样性；流动性包括用户流量、资金等的流动。

4.服务功能

自然生态系统服务指的是服务于人类社会的功能，如涵养水源、水体净化、提供娱乐、减少土壤侵蚀，越来越成为评价生态系统健康的一个关键性的指标。

健康的商业生态系统有良好的开放共享机制。核心企业为其他成员企业提供赖以生存的平台，在这一去中心化的平台上，各成员企业共享用户、流量等资源以及大数据、人工智能等技术能力，从而降本提效，形成系统可持续的竞争优势。

具体来说，商业生态系统中的核心企业为合作伙伴提供技术支持、资金支持以及创业支持。核心企业通过搭建开放平台，为合作伙伴开发产品和服务，提供技术支持；核心企业通过对外投资和并购，为合作伙伴提供资金支持，并建立更紧密的联系；核心企业通过打造创业平台和线下众创空间，为创业者提供创业资源及能力的支持。

5.适应性

在自然界中，有很多生态系统以损害其他系统为代价来维持自身系统的发展，如将废弃物排放进入相邻系统，对相邻系统的环境造成污染。

商业生态系统的适应性包括系统对外部环境的适应性及系统之间的适应性。具体来说，表现为对社会的贡献程度和对其他系统的破坏程度。对社会的贡献程度，即指商业生态系统除了提供能够满足消费者需要的产品和服务外，还要承担一定的社会责任，比如就业、公益、环境保护、灾情救助等；对其他系统的破坏程度，即指垄断程度，系统可能在某一细分市场占据绝大部分市场份额，并排除、限制竞争以获取高额利润。

6.公平性

自然生态系统的改变能够影响人类的健康，人类活动也会对自然生态系统造成影响。人类作为自然生态系统的物种之一，应与其他物种公平、和谐相处，整个自然生态系统才能够健康可持续发展。

在商业生态系统中，核心企业为其他成员企业搭建平台，并提供资源和能力的支持，但这并不意味着核心企业具有绝对领导权力的生态系统能够持续发展。一个健康的商业生态系统，应该具有公平的竞争环境。各成员企业共同创造价值，更应该公平地共同分享价值。合作伙伴如果得不到应有的利益，便会脱离所在的商业生态系统，系统的多样性和稳定性会逐渐降低，走向衰亡。

三、不健康的商业生态系统终将崩塌——乐视商业生态系统健康度评价

乐视网成立于2004年，其发展主要经历了以下三个阶段：单业务阶段（2004-2009年），主要向用户提供影视、娱乐、体育、生活等视频服务；多业务阶段（2010-2011年），自2010年开始，乐视不再局限于购买视频卖给用户，开始尝试自制视频、卖视频版权、提供视频平台等新业务的发展；商业生态系统阶段（2012-2017年），乐视致力于打造“平台+内容+终端+应用”的生态系统。

作为国内首家实现盈利并于2010年成功在创业板上市的视频网站，乐视网的发展一直为人所关注。其营业收入从2010年的2.38亿元飞速发展到2016年的219.86亿元，市值则从上市初的43亿元到2015年超1500亿元。2016年，乐视陆续孵化了乐视云、乐视体育、乐视超级电视、乐视移动、乐视汽车、乐视金融。

然而伴随着“欠款门”的出现以及贾跃亭等大股东的频繁减持，关于乐视的各种负面消息开始源源不断地流出，逐渐引发了人们对乐视生态模式的思考。2020年7月21日，乐视网被正式摘牌，总市值仅剩7.18亿元。乐视生态系统崩塌的原因何在呢？

（一）生产力不足

1.生产效率低

乐视采取“付费+免费”的盈利模式，收入来源主要有用户付费、广告收入、版权分销收入和终端产品收入。但在乐视生态系统中，除了视频业务以外，其他业务都没能实现盈利，收入远远不能满足支出的需要。

2014-2016年年报显示，在乐视网营业成本构成中，终端成本占比高达70%以上。乐视用会员生态收入来补贴电视、手机、平板等终端硬件的支出，但终端销量不如预期，会员内容及服务的盈利不足以支撑硬件业务的亏损。而汽车与手机、电视等业务相比，投入成本更加高昂。

乐视一方面要花巨资购买版权，为会员提供内容和服务；另一方面，手机、平板、电视、汽车等业务持续亏损。乐视生态系统并没有为客户创造足够的价值，也没有为合作伙伴带来应有的收益，未能形成良好的生态循环。

2.成长能力不足

2016年，乐视网营业收入达到顶峰，之后开始大幅下降。由于持续受到关联方资金紧张、流动性风波影响，社会舆论持续发酵并不断扩大，对公司声誉和信用度造成较大影响，公司的广告收入、终端收入及会员收入等业务均出现较大幅度的下滑。同时，公司日常运营成本以及融资成本却不断增加。营业收入从2016年219.87亿元下降到2020年4.68亿元，净利润从2015年2.17亿元波动下降到2020年-25.44亿元。

3.活跃用户数量少

腾讯、阿里、百度、小米等商业生态系统之所以能够飞速发展，关键在于拥有强大的基石业务，如腾讯的社交、阿里的电商、百度的搜索和小米的手机，能够吸引大量活跃的用户，为其提供多样的产品和服务从而实现价值创造。

在乐视生态的产品体系中，始终未出现一个稳定的、行业领先的基石产品，生态系统没有形成强大的流量入口。乐视生态系统将视频作为基石业务，但在2016年乐视网业绩最好之时，视频业务尚未进入行业第一梯队。根据《2016年中国网络视听发展研究报告》，BAT的视频平台爱奇艺、优酷、腾讯视频在网络视频行业处于第一梯队，占据超50%的市场份额；处于第二梯队的搜狐视频、乐视网的市场份额之和不到25%。2017年，由于持续受到关联方资金紧张、流动性风波影响，社会舆论持续发酵并不断扩大，乐视网的广告、终端及会员业务收入开始大幅下降，用户规模持续缩减。

乐视电视虽曾成为中国智能电视第一品牌，2013-2016年累计销量为近900万台，但整体市场规模不大。乐视手机与华为、OPPO、小米等不在同一梯队，截至2016年9月，乐视手机累计销量突破1700万台，而小米累计销量15800万台。

（二）稳健性差

1.生命力弱，存活率低

乐视生态系统中，企业的存活率并不高。乐视网于2004年成立，2010年于创业板上市，2015年底开始多次停牌，并于2020年7月21日正式摘牌；乐视体育文化产业发展（北京）有限公司成立于2014年3月，2019年5月被吊销营业执照；乐视云计算有限公司成立于2014年1月，2019年2月，该公司新增失信被执行人信息。

2.破产风险高

乐视的过度扩张带来了资金链危机，造成了很大的破产风险。一方面，乐视花费大量资金购买视频版权，在营业成本中，影视版权占比较高，且其减值风险较大；另一方面，乐视规模急速扩张，融资成本非常高，资金周转速度慢，导致偿债能力不足，其2 0 1 7年资产负债率达103.72%，2020年达541.79%，远高于国际通用警戒线60%。

据不完全统计，整个乐视集团在2010-2016年累计融资近729亿元。其中乐视汽车、乐视房地产业务占用了乐视的绝大部分资金。这些行业投资力度大，资金回收周期长，增加了乐视的财务风险，最终导致乐视出现资金链危机。

（三）组织结构多样性及协同性不足

1.合作伙伴数量少

腾讯、阿里、小米等是通过对外投资，与其他企业合作共建生态系统；但乐视是通过融资，自建生态系统，在价值共创、合作共赢方面与其他生态系统相比差距较大。

在乐视构建的“平台+内容+终端+应用”生态系统中，只有视频业务聚集了一大批内容合作伙伴，如中国电影集团公司、中央电视台、中影音像出版社等，其他业务主要通过融资自建，导致真正加入乐视生态系统的合作伙伴并不多。

乐视认为垂直整合能够为客户提供更高的价值、更好的体验，但这对企业的现金流、运营管理等提出了更高的要求。在乐视视频还没有做强的情况下，进入手机、电视、体育、金融、汽车、云计算等众多领域，没有合作伙伴的帮助，只凭借自身力量无法同时开展多种业务。

2.内部生态缺乏协同性

在一个健康的商业生态系统中，各子生态之间通过用户、流量、数据等的流动，协同共创。但乐视生态系统内的业务各自为战，缺乏高效的协同性。乐视生态系统包括“大屏生态、手机生态、汽车生态、内容生态、体育生态、互联网及云生态、互联网金融生态”七大子生态，但缺乏导流的核心产品，各子生态之间的用户并不共享。例如，乐视体育的用户一般是高端用户，而乐视手机的定位却是低端用户，因此手机和体育两大子生态无法协同。另外，据Wind资讯显示，乐视汽车等7大子生态公司是独立融资的，先后通过VC/PE渠道累计融资215亿元，融资成本相对更高。

（四）服务功能欠缺

乐视曾提出，在“平台、内容、终端、应用”每一个环节充分开放全部资源，从业务、用户、资本多层次引入能够与乐视生态强相关、强化反的外部合作伙伴，打破企业间的利益边界、资源边界、产品边界，与全社会的合作伙伴共生、共赢、共享。但实际上，乐视自始至终都在独自构建生态，并没有吸引到太多合作伙伴的加入。

乐视在构建商业生态系统的过程中，对合作伙伴的支持不足，导致在聚集合作伙伴能力方面表现不佳。一方面，乐视在用户规模和流量上难以实现更大的突破，且用户黏性不强；另一方面，除了视频业务盈利之外，其他业务都处于亏损状态。合作伙伴难以看到乐视生态系统未来实现价值创造的能力，难以获取长期收益。

（五）社会责任缺失

乐视网2017年归属于上市公司股东的净利润为亏损138.78亿元，同比减少2601.63%，成为A股亏损王。从2017年6月初开始，全国各地的供应商到乐视大厦讨债，造成了较大的社会影响。根据北京师范大学互联网发展研究院发布的《2019中国互联网企业社会责任研究报告（I）》显示，乐视网在同行业考察对象中企业社会责任指数排名倒数第一。

（六）公平性理念未能落实

在凤凰科技《贾跃亭和贾氏帝国的关键时刻》一文中，媒体对贾跃亭的描述为：“他与合作伙伴分享的利益往往超出对方的预期。”

2015年，乐视独创LePar合伙人计划，为超级合伙人提供四重收益。LePar对乐视生态做出一定贡献后，有机会获得相应金额的股权认购权利，分享乐视生态带来的资本性收益，未来3年乐视控股公司将与LePar分享5%的股权，预计在2022年，全部LePar所能分享的股票价值将达到850亿人民币。

在2015年“We are onE”的乐视生态开发者大会上，乐视云董事长杨永强表示，乐视生态向全球开发者全面开放，希望通过乐视生态的开放和服务能力，邀请开发者加入并成为乐视生态合伙人，最终分享乐视生态带来的200亿元股权收益。

但以上承诺随乐视生态系统的崩塌而覆灭，合作伙伴终究没有享受到应得的利益。

四、结语

新时代下，消费者的需求越来越多元化、个性化，技术更迭速度越来越快，企业面临着越来越复杂多变的外部环境。越来越多的企业通过构建或加入商业生态系统来获取竞争优势，但如果并不真正理解商业生态系统这一新模式的运行机制，而是盲目投入其中，竞争优势便难以持续。

大企业在成功地构建商业生态系统后，更需健康地进行生态运营，如果只是盲目搭建，而忽视了系统在生产力、稳健性、组织结构、服务功能、适应性以及公平性等方面的健康程度，生态大厦终有一天会崩塌。中小企业在选择要加入的商业生态系统时，要对各商业生态系统进行健康性评价，经过理性评估后，再加入与自身情况相匹配的健康的可持续发展的生态系统。