企业长青（业如何基业常青？）

11月18日，北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任卢江勇博士在彼得·德鲁克2018中国管理论坛上为彼得·德鲁克中国管理奖揭幕，并发表演讲——《企业持续健康发展的六大关键战略问题》。

鲁老师认为，每个企业都应该回答六个基本问题，即:

你为什么存在？你是谁？你是做什么的？你在哪里工作？你应该什么时候做一件事，你应该怎么做？

大咖洞见，华贴心地与您分享。以下，请欣赏:

我今天演讲的主题是基于我的新书《共同绩效战略》(Co-Performance Strategy)，该书告诉你在VUCA时代，企业如何实现可持续健康发展。

我将其归纳为企业健康发展的六个基本战略问题。

最近大企业日子不好过，因为全球经济并没有像过去几年那样一路向好。在全世界的企业家眼里，一些明星企业，甚至一些明星企业家，都遇到了一些问题。

比如美国通用汽车，一个在美国标准普尔指数上110年的传奇企业。

每个人都熟悉杰克·韦尔奇和他的首席执行官。

他的上一任CEO只干了18个月，背景是GE实际上被标普指数淘汰了。

其实这个历史性的事件，因为标普指数成立的时候就有这个企业，成立的12家企业现在都没有了，通用电气是最后一家。

所以我们心里都有一个梦想，叫做常青基金会，或者可持续健康法。

但是这样的发展面临着巨大的挑战。

看这个标准普尔指数，保留时间一直在缩小或者减少。60年代，还剩30年左右，未来预计只有十几年。

就算你努力上市，成为成份股，也不一定能在上面待很久。

所以我来总结一下这个现象，因为我们现在创业的越来越多，能做到优秀的寥寥无几。

大部分企业都是死的，就像曾经存在于地球上的生物一样，那么为什么还要研究企业持续健康发展这样一个课题呢？

01为什么有些企业能做到基业长青？

每个创业者心里都有一个梦想，就是要有一个持久的基础。常青基金会是一本非常有名的书，作者詹姆斯·柯林斯写了四本书。

《建立长寿》这本书写出来后，很多企业家问他，为什么这些企业能这么优秀？为什么能做到基业长青？

他写第二本，从优秀到优秀，然后他遇到了一些尴尬的现象。金融危机之后，很多企业都出现了问题。

于是在2009年，他写了一本书《再造卓越》，讲述了大企业家失败的原因。然后他给了企业一个希望，他写了一本书叫《选择卓越》或者翻译成《选择卓越》。

这四本书分别描述了企业卓越的四个阶段:成长阶段、衰退阶段、创业和转型阶段。

把作者的四本书作为一个系列来告诉你，企业的发展是有一些内在规律的。

“基业长青”是一个企业的成熟阶段，然后从优秀到优秀是一个成长阶段。企业会面临最后的衰退，但很多企业因为自己的选择，成为了优秀的企业。

“建立持久的基础”是大家共同的梦想，但为什么有的企业能做到，有的企业却更难做到？

我感觉在这个时代，不仅中国提出了新时代、新常态，全世界都是这样做的。

世界越来越小，我们传统的思维方式，比如线性思维，可能已经不适合现在企业的发展了。

02从线性思维到系统思维

企业正在经历持续的转型和变革。

所以，我认为第一:线性思维方式要向系统思维方式转变。

原因有二。

1.时代的变迁

比如我们在十九大提到，新时代的主要矛盾已经成为人民对美好生活的需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。

我们把“美”字拆开，其实是一个“羊”加一个“大”。

我对它的理解是，如果我们吃过烤全羊，就会知道，当羊很大的时候，最好是烤着吃，但是当羊很瘦的时候，就不好吃了。这是关于事物是否充足的问题。

“好”这个词很好理解。一个女人加一个孩子其实是一个平衡的概念。

当我们说“不平衡”和“不充分”时，我们指的是系统性。更好的生活也是两个方面，美的充分和良好对应的平衡。

所以我们实际上可以看到，我们的发展是一个系统的思维，可以是均衡而充分，可以是不平衡而不足，可以是均衡而不足，也可以是充分而不平衡。

看你所在的行业是哪个角度了。这是第一个原因。

2.世界变得越来越复杂

在我的理解中，复杂有两个方面，一是时间，二是空维度。

从时间上来说，这个世界越来越快，我们每个人的寿命也越来越长，以至于我们会经历很多周期。

我们刚刚看到互联网泡沫的破裂，又一场金融危机，现在世界经济放缓。

从空之间的维度也有两个方面。一个世界离我们越来越近，我们却越来越远。

这是我们每个人都需要面对的两个挑战——一个是时间的加速，带来了不确定性。

比如你可以想象你在高速公路上行驶，在方向的选择上会遇到很多路口和问题。能不能选对路，会带来很高的不确定性。

另一个我叫空之间折叠。只是我们的很多东西看似很远，其实很近。

芝加哥下雪和我们有没有关系其实是有关系的，因为我们都属于这样一个全球体系。

这就是我对VUCA的理解。我把复杂性分为两个方面:

一个是不确定性，一个是不连续性。

“不确定性”是对未来发展方向和自己走向的不确定性。

“不连续”就是你选择了一条路，能不能过得去都是不连续的。

如果不确定性高，不连续性高，则属于我的右上象限。

不确定性和不连续性很高，就像创业者能理解的一团乱麻。

当创业者确定了方向和路径，就会变成右下象限。

这条线两端的方向是确定的，但中间的路径是不连续的。

这就像一个成长中的企业。我们已经找到了方向，但如果能过得去，还得努力克服困难。

其实很多企业在经历了这样一个阶段之后，已经进入了一个非常好的成熟阶段。

甚至方向确定，路径连续，但坏消息是这个时间越来越短。

这就是我说的恒常阶段。一条直线，大多数企业都面临着新方向的选择。这进入左上象限。

方向的不确定性高，路径的不连续性低。

其实我们看到现在很多大企业做什么都能成功，就是因为积累了很多资源和能力。

但是方向的选择还是很重要的。这是我所理解的复杂系统。

其实这样可以帮助我们理解很多东西。比如我们的童年，孩子有很高的不确定性和不连续性。

其实年轻人的不确定性高，不连续性低，如果家里有个大点的孩子你也能理解。

他学习能力很强，很多事情父母不用操心，这是年轻的优势。

当我们到了中年，我们将面临一个低不确定性的方向。我们没有那么多选择，但是会面临很高的不连续性，压力会越来越大，包括事业和家庭。

老年就像一条直线，我们的方向是确定的，我们更加珍惜生命，我们的道路是连续的。

这个框架也可以用来理解企业。

创业阶段是一个具有高度不确定性和不连续性的阶段。

成长阶段就是右下角的那个，有明确的方向，但是能不能过得去就看自己的努力了。你不仅需要天赋，还需要坚持。

第三阶段是企业的成熟阶段。是计划经济还是计划战略。

第四是转型。其实很多企业都在不断转型，选择方向。也就是说，我们可以用这样一个概念来帮助我们理解企业的发展或者我们的生活。

以华为为例。

华为创业的时候，农村包围城市。其实他们提到的是“鬣狗”精神，或者说“不要脸的人才能进步”。它实际上是在寻找方向和路径。

随着小灵通在中国的普及和主导地位，华为只能以CBMA的身份走出去。他提出了“20年后华为做世界一”的愿景战略。

但是实现这样的目标只用了十年，然后华为提出了开放创新或者竞争的策略。

从总部这边制定计划，与全世界的朋友和企业协同发展，这是一个规划阶段。

然后华为也遇到了金融危机后的需求下滑。

我们可以看到，它的“云管理集成”战略，其实很大程度上是自下而上的。

03如何理解战略？

事实上，这样一个框架可以帮助我们理解企业战略。

所以我们说，世界越复杂，越需要一个简单的策略，就是从一个基本的出发点出发。

如何理解策略？

我理解的战略是“格局×愿景”。模式是空之间的概念，视觉是时间的概念。

你可以把“策略”这个词拆解一下。

“策”字向外，即“战”。是弹弓加匕首。“略”其实是指军队在战斗结束后回来，回到自己的城翼。

然后格局就很简单了。再来看“局”上面一把尺子，下面一张嘴的概念，空。

上面的“异象”二字是祭祀的意思，下面是眼睛，表示他想看得更远，占卜未来。所谓战略，就是格局乘以眼光。

我用几句话总结了一下，叫“见好就收”、“顾全大局”、“识时务”、“应对突发事件”。

简单来说，就是从格局和视觉上进行区分。我们不仅要看到这样的一部分，更要看到全局。

能够同时看到现在和未来，对于一个创业者来说，其实是一个非常高的要求。

这是从格局和视觉的角度。我们来看看阿里巴巴战略制定的四个步骤:端、布局、定位、战略，这是从宏观到微观的动作。

企业只有“看到尽头”才有方向，“顾全大局”才能更好布局，“知时务”才能更好定位。了解现状，就是知道自己的能力和优势，所谓“应变计划”，就是企业要应对未来的变化。

我们说的策略等于空和时间，或者说是格局乘以视野。从我的角度来说，我更愿意称之为“系统性×动态性”。

因为作为一个企业家，我要顾全大局，还要看到企业的动态发展，不仅要看过去还要看未来。如果我自己的比较集中，那就浓缩成我的理论框架，叫做“协同行动策略”。

所谓“总”，就是共性、进化性、系统性、动态性、空、时间性、格局性、视野性。

因此，整个系统归结为两个词-共同表现。

04企业健康发展的六个基本战略问题

从最基本的角度来说，如果我们家里有孩子，你教孩子写记叙文，要从六个方面教他:你要写，时间地点，人物，原因，过程结果。

其实这就是我们企业战略的六个方面，非常基础，非常简单。

时间是什么时候，地点是哪里，人物是谁，原因是为什么，过程是怎样，结果是什么。

1.为什么

这和我们的策略有什么关系？或者说和我们德鲁克论坛有什么关系？

我们可以引用德鲁克先生的话。他举例说，企业的唯一目标就是创造客户。

企业的事业是什么，不应该由生产者决定，不应该由企业的名称或章程决定，而应该由客户和需求决定，这才是企业存在的理由。

这是为什么？两个字，用户。

2.谁

德鲁克在《管理学的实践》中指出，管理首先是管理企业，其次是管理人员，然后是员工和工作。

因此，员工和工作构成了企业的组织。从这个角度来看，我们企业能力的来源是组织。这是我的第二个关键词，是谁和组织。

3.什么

第三个德鲁克先生说，因为企业的目的是创造顾客，所以企业有两个基本职能，即营销和创新。

而营销创新的对象都是产品，满足用户需求的产品。这是第三个关键词，什么，企业存在的基础是产品。

4.在哪里

第四个关键词，我们的事业会是什么？这取决于市场潜力、市场趋势、市场结构、市场创新和市场需求。

这是第四要素市场，也就是哪里，也就是企业存在的情况。

5.当...的时候

第五，他更明确地说，企业规模有四个阶段。

中小企业、大企业、超大型企业在不同阶段有不同的企业结构。

其实这是企业发展的阶段，企业变革的契机，这是什么时候。

6.怎么

第六，他指出成长是企业面临的最大问题，成长的唯一途径是在正确的时间将正确的产品投放到正确的市场。

成长是周期性的，不是越早越好，企业也不代表能一直成长。

这是第六个关键点叫做如何，或者说企业未来发展的路径。

我用德鲁克先生的话来解释企业发展的六个基本问题。

这六个基本问题是为什么，企业为什么存在，为了用户，企业为用户创造价值。

领导和员工由谁组成？那么企业做什么就是你的什么。

企业做的地方就是市场，企业什么时候发生重要变化其实就是什么时候，就是阶段，怎么变就是路径，就是怎么变。

所以为什么、谁、什么、在哪里、什么时候、怎样是一个企业必须回答的六个问题。

这个道理很简单，因为我们在写记叙文的时候要把这六件事说清楚，所以这是最简单的道理。

05战略的四个要素

接下来，我会一点一点扩展我的框架。

我的策略有四个要素。四要素的来源是基于对企业的基本观察，即企业必须有一个经营对象，就是你要管人，你要管事，或者说管人。

企业也是有边界的，也就是如果我们再强调无边界组织，企业也是有边界的。

也许真的存在于那里，内外都有。企业外面的人是用户，企业里面的人是组织。

内在的东西是产品，外在的东西是市场。这对应于我们刚刚谈到的六个要素中的四个。

它是企业的四个要素:用户、组织、产品和市场。

我们有一个理论框架需要落地，这个落地很简单。

当我们知道一个框架来自哪里，我们就知道它会去哪里，或者我们告诉他它应该去哪里。

用户、组织、产品、市场，每个元素我都会找三个基本点。

比如用户是谁，用户特征，用户需要什么，用户需求，用户为什么选择你，用户选择。

谁是企业的老板？头儿，其他人是谁？员工，怎么管理？组织和管理。

如何开发产品，产品开发，如何销售，营销推广。

怎么赚钱，商业模式，我们在市场上有什么优势，比如技术优势。

市场上有什么资源和资本，市场上的竞争关系是什么。基本上可以把企业管理的方方面面都放在这里。

但是大家都会说太厚了。其实无所谓，因为这个框架是我们自己创造的。你知道它要去哪里，你也可以告诉它要去哪里，所以基本上是无限分解下来的，可以放很多东西进去。

我刚才已经谈了四点。

还有两个，一个是当，一个企业就像生命一样，它有诞生，有成长，有扩张，有蜕变。

一个企业创业，想把它做成功，那么在成长阶段想做大，在扩张或成熟阶段想做强，在转型或衰退阶段想更久。这是四个阶段:起步、成长、扩张和转型。

四道是这里的一张图，给大家看看。

横轴是企业的四个阶段，纵轴是企业的价值。一般企业的价值会随着时间的推移而增加，但如果进入衰退阶段，就会走下坡路。

但是怎样才能转型成功呢？

除了看到两条线，一条实线和一条虚线，我称之为双S曲线，它实际上反映了企业战略的动态性。

有四个方块，就是刚才四个象限的变化，创业、成长、扩张、转型四个阶段。企业各有各的要素或特点不同的点。这是它的四条路径。

具体来说，这条路径是这样的:

用户路径，创业的时候，用户和成长的时候不一样。创业时用户是天使用户，成长时用户是大众用户，因为天使用户已经不足以支撑企业的成长。

让我们看看你的企业总有一个“顶”。在你的用户增长达到峰值后，你需要挖掘积累的用户。

现在我们大数据和云计算的根本目的不是挖新而是挖潜，这是用户的潜在需求。

未来如果你的行业已经见顶，你需要转型，重新认识你的用户，找到你的非用户。说简单用户有路径。

其实组织也是。组织的创始人会成长成熟，创始人要在企业没落的时候重拾创始人精神。

我们身边有很多例子，团队也是如此。一开始你要找一个互补的团队，但是这个团队可能做不到那一点。你必须让它变得专业。

当企业发展到一定阶段，你的团队需要专业化，需要换人。

最终，做一个专业的人已经不够了。我们看到海尔张瑞敏先生十几年来一直在呼吁员工创造，也就是说要激活这个组织。这就是我们所说组织路径。

一开始你的公司可能是一个MVP，MVP最终会成为一个爆款产品，让你的公司可以打广告，利用所谓的规模经济。

在扩张阶段，企业需要围绕爆款产品做一些相关产品，这样才能多元化。

满足用户的多样化需求，利用需求的互补性。

等到转型阶段，如果成功的企业会发现自己做的是品类创新，所有的新品类都能支撑企业的可持续发展，他的企业也一样。亚马逊等都是品类创新企业。

最后，市场，企业要有技术，技术有创新的技术，成长的技术，技术总会成熟。

有了领先的设计，技术就会改变，范式革命。

企业所在的市场也从混乱的市场变成了蓝海市场和红海市场，竞争激烈。

最后一个是蓝冰市场，即你的企业需要有足够的能力来破冰，或者你可以耐心等待。

从刚才的四个PPT可以看出，企业发展过程中既有确定性也有不确定性，有连续性也有不连续性。

它的不确定性在哪里？说我们企业处于不同阶段，你的方向不确定，路径可能不连续。

但是，如果你找到一个企业发展的基础，我们会发现企业的六个基本问题。在企业的每个阶段，你都要回答六个基本问题。

创业的时候，创业者要回答我为什么要创业？什么人适合创业？我该怎么办？我的创业环境是什么样的？

我的成长环境也是。我为什么要长大？真正能成长的不是自己，而是满足用户的需求。

也是转型的时候。你原来对用户需求的满足已经不存在了，你需要转型。所以我们会一直问，有些创业者会问。

比如雷军写了一个小米是谁，小米为什么奋斗的故事。大家大概都会写在他的文章里。小米是谁？小米心里有用户。

第二小米的组织是扁平化的组织结构，但是组织结构是不断调整的，每个企业都在调整。腾讯最近也调整了组织架构。

小米的核心产品是手机，是单一突破，叫海量爆款。

手机之后，我们说有它的市场，它的市场更侧重于竞争、生态链、资源整合、大趋势，所以一定是阶段性的。

从创业，2011年开始发货，到去年触底反弹，企业的发展必然有阶段性，有起有落。

那条路，它的用户也是从用户的参与感，用户的成就感，从小生意到8年上市。

其产品也从单一产品或者刚起步甚至失败的产品变成了系列产品，一个生态链。它的市场也从中国走向了世界。

从线上到线下，从一二线城市到全国。

看雷军写的文章，里面有这么几个字:

“小米是一个和用户做朋友的公司，是用户心中最酷的。这是一家拥有工程师文化的公司。这是一种价格合理、令人感动的产品。这是一个铁人三项模型。这是一个面向大海的全球开放市场的典范。\"

它也有它的发展阶段，有它的发展路径。

所以你在每个企业都回答这六个基本问题，就是你为什么存在？你是谁？你是做什么的？你在哪里工作？你应该什么时候做一件事，你应该怎么做？这回答了六个问题。

感谢章华帮我出版《合作绩效战略》。其实我都是在回答企业的一个问题和六个基本问题，都是互相激励的策略。

作者简介:卢江勇，北京大学光华管理学院教授，组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子杰国际贸易研究奖、北京市哲学社会科学杰出成就奖、中国管理青年奖等奖项。